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2018년 아마존 CEO 제프 베조스가 주주에게 보내는 편지 – 높은 준거 기준 확립이 중요한 이유

아마존 CEO 제프 베조스는 매년 4월이면 주주에게 보내는 편지를 공개합니다.
아마존이 지향하는 기업 철학을 담으면서도 전년도 경영 성과를 리뷰하고, 당해면도 추진 방향을 설명하는 내용으로 이루어져 아마존의 전략을 이해하는데 큰 도움이 되는 자료죠.

주주로서는 아마존이 어떤 전략으로 어떤 지향을 가지고 있는지 이해할 수 있어 투자하는데 도움을 받을 수 있습니다.

이러한 주주에게 보내는 편지는 1997년 처음 시작 되었고 올 2018년은 21년째가 되는 해입니다.

작년은 주주에게 보내는 편지가 20년째 되는 해라서인지 매년 이날을 아마존이 시작하는 첫날이라는 생각하고 고객에게 집착했다는 내용의 주주에게 보내는 편지를 보내 큰 화제가 되었습니다.

2017년, 아마존의 경영 철학이 잘 드러난 제프 베조스의 주주에게 보내는 편지

올해도 어김없이 2018년 주주에게 보내는 편지 를 공개했는데요. 올해는 예년보다 경영 현황에 대한 설명에 많은 지면을 할애했습니다.
2018년 편지중에서 아마존 경영 철학을 이야기하고 있는 전반부와 마지막 부분을 번역해 공유드립니다.

2018년 아마존 주주에게 보내는 편지

아마존 로고 Amazon Logo 제프 베조스 1997년 편지 1997 Letter to shareholders

친애하는 주주 여러분께

매년 발표되는 미국 고객만족지수(American Customer Satisfaction Index)에서 아마존은 8년 연속1위 업체로 선정되었습니다.
영국에도 이와 비슷한 Institute of Customer Service가 발표하는 영국 고객 만족 지수(The K. Customer Satisfaction Index)가 있습니다. 이 조사에서 아마존은 5년 연속 1위 를 차지 했습니다.
아마존은 또한 미국 내 전문가들이 가장 많이 참조하는 LinkedIn이 발표하는 2018 Top Companies에서 1위를 차지했습니다.
불과 몇주 전에 해리스 폴 (Harris Poll)은 직장 환경에서부터 사회적 책임, 제품 및 서비스에 이르는 광범위한 주제에 대해 2 만 5 천명이 넘는 소비자 대상 연례 평판 조사 결과를 발표했는데 여기서 아마존은 3년 연속 1위를 차지했습니다.
축하와 감사의 인사를 매일 매일 철저한 고객에 대한 집착과 독창성과 탁월한 운영으로 헌신하는 56만명이 넘는 아마조니언(Amazonians)에게 받칩니다. 그리고 도처의 아마조니언(Amazonians)을 대신해서 고객 여러분게 큰 감사의 말씀을 드립니다.
이러한 조사에 대한 고객 여러분의 응답은 우리에게 믿을 수 없을 정도의 활력을 불어 넣어주고 있습니다.

고객에 대해 제가 좋아하는 한 가지는 그들의 불만은 신성하다는 것입니다. 그들의 기대는 결코 멈추어 있지 않고 계속 높아져 왔습니다. 이는 자연스러운 인간 본성입니다. 인류는 수렵-채집하던 시절부터 만족하면서 발전하지 않았습니다. 사람들은 더 나은 방법을 찾으려는 욕망이 있으며, 어제의 ‘와우(Wow)’는 오늘엔 ‘평범’한 것이 되고 맙니다.
오늘 날 그 어느 때보다 빠른 속도로 개선 사이클이 진행되는 것을 목도합니다. 이는 고객이 이전보다 더 많은 정보에 쉽게 접근 할 수 있기 때문에 가능합니다. 몇 초만에 스마트폰을 몇번 두드리기만 해도 고객은 리뷰를 읽고 여러 기업의 가격을 비교하고, 재고가 있는지, 빠른 배송이나 픽업 배송이 가능한지를 알 수 있습니다.
이 사례들은 소매(retail)에서 발생하는 것이지만 아마존 및 대부분 다른 산업 분야에서 동일하게 고객 역량 강화 현상이 광범위하게 발생하고 있습니다.
이 세상에서 한번의 승리에 만족하고 안주할 수 없습니다. 고객들이 그것을 용납하지 않을 것입니다.

계속 높아지는 고객의 눈높이보다 앞서가기 위해서 어떻게 해야할까요? 여기에는 다양한 방법이 있고, 여러가지 방법을 결합해야 합니다.
그러나 (광범위하게 인정되고 세세한 모든 수준에서) 높은 준거 기준은 분명히 고객보다 앞서갈 수 있는 방법중에서 가장 중요한 것입니다. 우리는 수년에 걸쳐 고객의 높은 기대치를 충족시키는 몇 가지 성공을 거두었습니다. 우리는 또한 수십억 달러의 실패를 경험했습니다.
이러한 경험을 배경으로 조직 내에서 높은 준거 기준에 관해 (지금까지) 배운 것들의 핵심을 당신들과 함께 나누고 싶습니다.

타고나는 것일까 아니면 가르칠 수 있는 것일까 Intrinsic or Teachable

첫째, 기본적인 근원적인 질문이 있습니다. 높은 준거 기준은 타고 나는 것일까요 아니면 가르칠 수 있는 것일까요?
만약 당신을 농구팀에 데려가 농구에 대해 많은 것을 가리킬 수는 있지만 키를 키울 수는 없습니다.
가장 먼저 그리고 최우선적인 질문은 높은 준거 기준을 가진 사람들을 뽑을 필요가 있을까?라는 질문입니다. 그렇다면 이 용어는 인사에 대한 문제겠지요. 그렇지만 저는 그렇게 생각하지 않습니다.
저는 높은 준거 기준은 가르칠 수 있다고 믿습니다. 실제로 사람들은 단순히 경험만을 통해서 높은 준거 기준을 능숙하게 배울 수 있습니다.
높은 준거 기준은 전염성이 있습니다. 새로운 사람을 높은 준거 기준을 가진 팀으로 데려오면 빠르게 적응할 수 있습니다. 그 반대도 마찬가지입니다.
낮은 준거 기준이 우선하는 경우에도 이러한 낮은 준거 기준은 빠르게 확산 될 것입니다. 그리고 경험이 높은 준거 기준을 가르치는 데는 잘 작동하지만 높은 준거 기준의 몇 가지 핵심 원칙을 확립해 학습 속도를 가속화 할 수 있습니다.

Universal or Domain Specific?

또 다른 중요한 질문은 높은 준거 기준이 보편적인지 아니면 특수한 지역적인, 영역적인 특성을 갖는 것인지 여부입니다.
다른 말로하면 한 지역 또는 분야에서 높은 수준의 준거 기준을 가지고 있다면 다른 지역, 분야에서도 높은 준거 기준을 자동으로 갖게 될까요?
저는 높은 수준의 준거 기준이 특정 도메인에 속한다고 믿습니다. 그리고 관심있는 모든 분야에서 높은 준거 기준을 따로 배워야 한다고 생각합니다.
아마존 사업을 시작했을 때, 발명, 고객 관리 및 고용에 (고맙게도) 높은 준거 기준을 가질 수 있었습니다.
그러나 운영 프로세스에 대한 높은 준거 기준은 없었습니다. 즉, 해결한 문제를 해결된 상태로 유지할 수 있을 지, 기본 단계에서 결함을 제거하는 방법, 프로세스를 검사하는 방법 등등에서는 높은 준거 기준이 없었습니다.
저는 이 모든 것에 대해서 높은 준거 기준을 배우고 발전시켜야 했습니다. (제 동료들이 저의 스승이었습니다.)

이 점을 이해하는 것이 여러분을 겸손하게 만들기 때문에 아주 중요합니다. 여러분은 자신을 일반적으로 높은 준거 기준을 가진 사람이고 가진 약점을 보완하고 있다고 생각할 수 있습니다.
여러분의 준거 기준이 낮거나 또는 거의 존재하지 않거나 또는 분명히 세계적인 수준은 아니라는 점을 모른채, 여러분은 여러 분야에서 노력을 경주할 수 있습니다. 그렇게 하는 것은 매우 치명적 결과를 낳습니다.

인식 및 범위 Recogmition and Scope

특정 도메인 영역에서 높은 준거 기준을 달성하려면 무엇이 필요할까요?

첫째, 여러분이 그 영역에서 어떤 모습이 좋은지 알 수 있어야합니다.
둘째, 그 결과를 달성하는 데 얼마나 힘든지 (얼마나 많은 노력이 소요될 것인가 – 범위) 현실적인 기대를 가져야합니다.

두 가지 예를 들어 보겠습니다. 하나는 일종의 장난감 일러스트이지만 명확하게 이해할 수 있는 것이고, 또 다른 하나는 아마존에서 항상 나타나고 있는 진짜 그림입니다.

Perfect Handstands

절친한 친구가 최근에 완벽하게 홀로 서는 물구나무 서기를 배우기로 했습니다. 벽에 기대지 않고 말입니다. 몇초 지나지 않아서 인스타그램에는 좋아요가 쌓이기 시작했습니다.
그녀는 자신의 요가 스튜디오에서 물구나무 서기 워크샵을 열었고 며칠동안이나 연습했지만 만족할만한 결과를 얻지는 못했습니다. 그래서 그녀는 물구나무 서기 코치를 고용했습니다.

그래요, 저는 여러분이 무엇을 생각하는지 압니다. 그러나 분명히 이러한 것은 실제로 일어나는 일들입니다.
첫 번째 수업에서 코치는 그녀에게 멋진 조언을했습니다. “대부분의 사람들은 열심히 연습하면 2주 정도면 물구나무 서기를 마스터할 수 있을 것이라고 생각합니다. 현실은 약 6개월이상 걸린다는 것입니다. 여러분이 이를 2주일내에 할 수 있다고 생각한다면 단지 연습을 마치기만 할 것입니다.”

범위에 대한 비현실적인 믿음-종종 쉬쉬하고 논의되지 않은-은 높은 준거 수준을 망가 뜨립니다.
자신이나 팀의 일원으로서 높은 준거 수준을 달성하려면 얼마나 힘든 무언가가 있는지에 대한 현실적인 인식을 가지고 능동적으로 대처해야 합니다.

Six-Page Narratives

아마존에서는 파워포인트 프리젠테이션을 하지 않습니다. 대신 우리는 구조화된 6페이지 짜리 메모를 활용합니다.
우리는 소위 ‘스터디 홀(study hall)’에서 회의가 시작할 때 이를 조용히 읽습니다. 놀랍지도 않게 이 메모들의 퀄리티는 크게 다릅니다. 일부는 천사가 노래하는 것처럼 명료합니다.
그들은 명민하고, 사려 깊게 고품질 토론을 위해 회의를 준비한 것입니다.
때로는 그들은 정반대로 별로 좋지않은 준비 상태를 보여주기도 합니다.

위에서 언급한 물구나무 서기 사례에서 보여주듯이 높은 준거 기준을 인지하는 것은 매우 간단합니다. 멋진 물구나무 서기에 필요한 요구 사항을 자세하게 정의하는 것을 어렵지 않을 것입니다. 그리고나서 결과는 당신이 그것을 제대로 하거나 또는 그렇지 않거나에 달렸습니다.
그렇지만 6페이지 메모를 쓰는 것은 매우 다릅니다. 훌륭한 메모와 평범한 메모 사이에는 차이점이 분명하지 않습니다. 훌륭한 메모를 작성하는데 필요한 세부 사항을 정리하는 것은 매우 어렵습니다.
그럼에도 불구하고 직원들은 훌륭한 메모에는 유사하게 반응합니다. 그들은 메모를 볼 때마다 (훌륭한 메모인지 평범한 메모인지) 압니다. 기준이 거기에 있으며 이는 현실이며 쉽게 표현할 수 없는 것에도 똑같이 적용됩니다.

여기서 우리가 알아 낸 것이 있습니다. 종종 메모가 굉장히 좋지 않은 경우 작성자가 높은 준거 기준을 알지 못한 것이 아니라 오히려 Scope에 대한 잘못된 예상한 데에 있을 수 있다는 것입니다.
실수로 높은 준거 수준의 6페이지 메모를 1 ~ 2일 또는 몇시간안에 작성할 수 있다고 생각했는데 실제로는 일주일 이상 걸리는 일일 수 도 있습니다. 그들은 단지 2주만에 물구나무 서기를 마스터하려고 발버둥치고 있으며 우리는 그들을 제대로 코치하지 않았습니다.
훌륭한 메모는 쓰여지고 다시 쓰여지고, 개선점이 있는지 동료들에게 공유되고, 며칠의 여유를 가지고 내버려 두고, 신선한 상태로 다시 편집되어야 합니다. 그것들은 단순히 하루나 이틀만에 끝날 수는 없습니다.
여기에서 요점은 가르치는 과정의 간단한 행동을 통해서 결과를 향상시킬 수 있다는 것입니다. – 훌륭한 메모는 일주일 이상 걸릴 것입니다.

Skill

준거 기준 인지와 범위(Scope)에 대한 현실적인 기대를 넘어, Skill은 어떻까요?
분명히 세계적 수준의 메모를 쓰려면 극도로 숙련된 작가여야만 할까요? 또 다른 필요 요인이 있을까요?
제 생각엔 팀이라는 관점에서 적어도 개인에게는 필요치 않습니다. 축구 코치에게는 투구할 할 필요가 없으며, 영화 감독이 연기할 필요는 없습니다.
그러나 그들은 둘 다 그러한 것들에 대한 높은 준거 기준을 인지하고 범위(Scope)에 대한 현실적인 기대를 가르쳐야합니다.
6페이지짜리 메모 작성 예에서 이는 팀워크입니다. 팀원 중 누군가가 그런 기술을 갖추어야 하지만, 반드시 당신일 필요는 없습니다. (참고로, 아마존 전통에 따르면, 메모 작성자는 메모에 표시되지 않습니다. 메모는 팀 전체 작업 결과입니다.)

Benefits of High Standards

높은 준거 기준의 문화를 구축하는 것은 그만한 가치가 있으며, 많은 이점이 있습니다. 당연히 그리고 분명히 고객을 위해 더 나은 제품과 서비스를 구축 할 것입니다. 이것이 충분한 이유가 될 것입니다!

아마 조금 덜 분명한 것이 있습니다. – 사람들은 높은 준거 기준에 이끌립니다. 이는 (좋은 사람들을 – 역자 주) 뽑고 유지하는데 도움을 줍니다.
더 미묘한 점이 있습니다. – 높은 준거 수준의 문화는 모든 회사에서 추진되고 있는 “보이지 않지만 중요한” 과제들을 보호합니다.
저는 다른 사람들이 감독하지 않아도 (스스로) 진행되는 과제에 대해 이야기하고자 합니다. 아무도 감독하지 않아도 알아서 완료되는 과제 말입니다.
높은 준거 기준 문화에서는 (감독하지 않아도) 과제를 잘하는 것 자체로 보상이 됩니다. – 그것은 전문가가 되어가고 있을을 의미하는 것 중의 하나입니다.

마지막으로 높은 준거 기준들은 재미있습니다! 한번 여러분이 높은 준거 기준을 맛 보았으면 다시 되돌아갈 수 없습니다.

그러므로 우리가 볼 때 높은 준거 기준의 네 가지 요소 : 가르칠 수 있고, 특정 분야, 영역에 특화되어 있으며, 이를 인지하고, 현실적인 범위(Scope)를 명시적으로 코치해야 합니다.
우리에게는 이러한 모든 수준의 세부 작업이 가능합니다. 메모 작성에서부터 완전히 새로운 처음 시작하는 비즈니스 계획에 이르기까지 모든 것을 말입니다.
저는 우리의 높은 준거 수준이 여러분을 도와주길 바랍니다.

최고로 높은 준거 수준을 주장합니다.
리더들은 굉장히 높은 준거 기준을 가지고 있습니다. – 어쩌면 많은 사람들은 이러한 높은 준거 수준이 부당하다고 생각할 수도 있습니다.
– 아마존 리더쉽 교본에서

이하 생략

Path Ahead

올해로 최초 주주들에게 서신을 보낸지 20년이 흘렀지만 우리의 핵심 가치와 접근 방법은 그대로 남아 있습니다.
우리는 이 세상에서 가장 고객 중심적인 회사가 되기를 열망하며, 이 과제는 결코 작고 쉬운 과제가 아님을 잘 알고 있습니다.

우리가 더 잘 할 수 있는 일이 많다는 것을 알고 있으며, 앞으로 펼쳐질 많은 도전과 기회에서 엄청난 에너지를 발휘할 것입니다.

아마존이 섬기도록 허락해 준 모든 고객 여러분과 아마존을 지원해준 모든 주주 여러분 그리고 열정과 독창성과 높은 준거 기준으로 모든곳에서 수고해준 아마조니언(Amazonians)께 무한한 감사를 드립니다.

항상 그러했듯이, 오리지널 1997년 레터를 첨부합니다. 여기엔 Day 1 정신이 녹아 있습니다.

진정으로,

제프 베조스 서명과 직위 Jeffrey Bezos

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