실리콘밸리 혁신 프레임 7가지, (1/7) 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)

아마존, 넷플릭스, 애플 등 실리콘밸리 혁신 기업들이 활용한 혁신 프레임워크(Innovation Framework) 7가지 中 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen)이 주창한 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)에 대해서 살펴봅니다.

아 글은 7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption: Apple, Netflix, Amazon, & More을 기반으로 각 주제별로 7개 포스팅으로 나누어 소개해 드립니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)

들어가며

지금 기업들은 그 어느 때보다도 제품, 운영 및 비즈니스 모델을 혁신하고 더욱 강력하고 경쟁력 있게 만들어야 한다는 압력에 시달리고 있습니다.

불확실한 시기에 많은 회사들은 생존 방법을 찾고 있을 뿐, 그것은 과거를 리뷰하는 것이 아니라 앞선 생각을 해야 한다는 쉽게 잊는 경향이 있습니다.

지금 많은 기업에게는 혁신을 통해 새로운 제품을 만들고, 더 나은 비즈니스 모델을 개발하고, 까다로운 경쟁업체로부터 보호 장치를 마련하는 것이 어느 때보다 중요합니다.

일부 기업은 혁신이란 지리와 관련된 것이라고 생각하고, 실리콘 밸리의 스타트업 액셀러레이터에게 그것을 찾는 일을 아웃소싱합니다. 어떤 사람들은 청바지를 입고 일하고 개인 요리사를 두는 것이라고도 생각합니다.

하지만 받아들이기 힘들겠지만, 혁신 극장은 혁신이 아닙니다.(But as hard as it may be to hear, innovation theater isn’t innovation.)

또한 혁신을 한 사람 혼자 창조할 수도 없습니다. 일론 머스크와 스티브 잡스는 종종 혼자서 획기적인 혁신을 가져온 사람들의 예로 들기도 합니다. 실리콘 밸리는 이런 종류의 신화로 넘쳐납니다.

이노베이션이 무엇인지 알려면, 널리 알려진 표면적인 이야기에서 벗어나 혁신가들과 기업이 어떻게 혁신 개념을 발전시켰는지에 세부적으로 살펴봐야 합니다.

여기 비즈니스, 기술 및 문화 분야에서 가장 뛰어난 사상가들의 혁신에 대한 7가지 아이디어를 분석합니다.

파괴적 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

1995년 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)이 제안한 파괴적 혁신 개념은 스티브 잡스 (Steve Jobs)부터 리드 헤이스팅스 (Reed Hastings), 제프 베조스 (Jeff Bezos)에 이르기까지 많은 사람들에게 영향을 끼치면서 기술 산업의 기본 이론 중 하나가 되었습니다.

클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)은 적은 인력과 적은 자원만을 가진 소규모 회사가 특정 상황에서 훨씬 더 크고 거대 자본을 가진 기존 기업을 물리칠 수 있는 방법을 설명하고자 했습니다.

크리스텐슨은 회사가 커질수록 새로운 고객 확보 보다는 보다 가치있는 고객 유지로 초점을 이동한다고 주장했습니다. 안정성을 확보하고 최대 수익을 유지하기 위한 이러한 전략은 필연적으로 이 회사의 잠재 고객을 간과하게 됩니다.

스타트업은은 기존 기업이 간과한 고객을 공략하기 위해 새로운 서비스나 상품을 제안함으로써 시장에서 발판을 마련합니다.

예를 들어, 기존 기업과 유사한 서비스를 보다 저렴한 가격으로 제공하는 신생 기업은 기존 시장 일부분을 차지할 수 있습니다.
그리고 그런 경쟁 우위를 유지하면서 프리미엄 시장으로 확장 할 수 있다면 점점 더 많은 고객을 빼앗게 됩니다. 일단 이러한 일을 대규모로 만들 수 있다면 시장은 파괴됩니다.

미국 제철소는 미니밀(mini-mills, 기존 업체는 고로 방식임에 비해서 미니밀은 전기로를 갖춘 일관 제철소로 가격 경쟁력을 가지고 있음)에 의해 시장을 잠식당햇습니다.

더 작은 디스크 드라이브를 판매하는 경쟁사들이 등장에 기존 HDD 제조업체 시게이트(Seagate Technology)는 시장 지위를 잃었습니다.

그리고 블록버스터(Blockbuster)는 한때 별볼일 없었던 우편 주문 DVD 서비스 업체였던 넷플릭스(Netflix)에 의해 쓰러졌습니다. 넷플릭스는 이제 동영상 스트리밍 거인이 되었습니다.

넷플릭스가 블럭버스터(Blockbuster)를 이겼던 방법

블럭버스터(Blockbuster)는 최신 영화 DVD를 확보하고 대여해주는 DVD 비디오 대여점 체인 사업체로 2004년 미국 전역에 9,000여개의 비디오 대여점을 거느리면 최고 성세를 누렸습니다.

그런데 블럭버스터(Blockbuster) 수입은 DVD 대여료에서 나오는 것이 아니라 늦게 반환된 연체료에 의존하고 있었습니다. 이런 대여료는 상당히 심한 고객 클레임과 불만을 야기하는 요인이기도 했습니다.

AP통신에 따르면 2000년 이 회사가 거둔 연체료는 8억 달러로 전체 수익의 약 16 %에 달했다고 합니다. 이 과정에서 얼마나 많는 고객 불만이 야기되었을까요?

반면 Netflix는 월 구독료를 받고 웹 사이트에서 주문한 DVD를 무제한으로 배송합니다. 연체료도 받지 않습니다.

넷플릭스(Netflix) 설립자 리드 헤이팅스(Reed Hastings)는 많은 사람들이 블록버스터 연체료에 대해 느꼈던 반감을 잘 알고 있었고, 자신도 영화 ‘아폴로 13호’를 빌렸다가 연체료 40달러를 낸 경험때문에 Netflix를 시작했다고 주장했습니다.

넷플릭스가 고객들에게 어필한 것은 연체료가 없기 때문이 아니었습니다.

넷플릭스는 물리적 대여점과 달리 전시 공간 제약이 없었기 때문에 수요가 상대적으로 적은 니치 장르를 포한한 훨씬 더 큰 영화 대여 카달로그를 제공할 수 있었습니다.

고객들은 자신의 취향대로 영화를 볼 수 있었고, 대여점에 직접 갈 필요도 없었으며, 고객들은 편리한 시점에 우편으로 DvD를 반환하면 되었습니다.

한편 블록버스터는 계속 새로운 대여점 확장에 주력했기 때문에 넷플릭스를 핵심적인 위협으로 느끼지 않았습니다.
더우기 블록버스터는 2000년 넷플릭스를 50만 달러에 인수할 기회가 있었지만 이 제안을 거절했습니다.

7년 후, 넷플릭스는 고객과 직접적인 관계를 온라인 스트리밍 서비스로 확대했습니다. 월 구독료를 지불한 넷플릭스 고객은 새로운 영화 DVD가 우편으로 도착하기를 기다릴 필요 없이 바로 무제한 영화 콘텐츠에 접근할 수 있게 되었습니다.

이제 경쟁은 블록버스터 대여점으로 운전해 가사 “오피스(The office)를 빌리는 것과 넷플릭스가 보낸 DVD 영화가 우편으로 도착하기를 것과 경쟁이 아니라 단지 컴퓨터 화면의 버튼을 누르는 것 사이의 경쟁으로 변했습니다.

블록버스터도 뒤늦게 자체 디지털 다운로드 서비스를 시작하려 했지만, 결국 실패했고, 몇 년 후 그 회사는 파산 신청을 했습니다.

얻어야 할 교훈

CB Insights의 산업 분석에 따르면, 현재 넷플릭스는 혁신자 딜레마의 반대쪽 끝에 있습니다. 이는 향후 1,500억 달러 가치가 예상되는 글로벌 비디오 스트리밍 시장에서 가장 큰 기존 업체 중 하나입니다.

DVD 대여 체인을 운영했던 블록버스터 몰락에는 영화 신작 구입 및 배포에 많은 비용이 들었습니다. 오늘날 넷플릭스는 디즈니, 애플, NBCUniversal, Warner Media(HBO) 등 경쟁사가 진출하면서 그 어느 때보다 수요가 많은 라이선스 콘텐츠에 많은 비용을 지불하는 등 예전 블록버스트가 가진 것과 비슷한 문제에 직면해 있습니다.

넷플릭스의 스트리밍 비지니스는 이러한 새로운 경쟁사 콘텐츠에 크게 의존합니다. 2018년 후반에 가장 많이 스트리밍된 4개의 쇼 중 3개는 “The Office”(NCUniversal), “Friends”(Warner), “Grey’s Anatomy”(Disney) 등은 이제 자체 스트리밍 서비스를 시작하는 레거시 미디어 회사들이 소유하고 있습니다.

넷플릭스는 2019년에도 ‘”Friends’를 계속 제공하기 위해 1억 달러를 지불한 것으로 알려졌는데, 이는 전년에 지급한 비용의 3배가 넘는 금액입니다.

넷플릭스 플랫폼에서 라이센스 콘텐츠 시청 비중이 약 3분의 2를 차지하는 상황에서, 이러한 인기 프로그램을 잃게되면 넷플릭스에 어떤 일이 일어날지가 관건입니다.

이런 잠재적인 위협에 대한 넷플릭스의 대응은 오리지널 콘텐츠 제작을 늘리는 것입니다.

Fast Company에 따르면, 2019년 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠에 150억 달러를 지출했다고 합니다. 하지만 이러한 전략이 완전히 효과를 거두지는 못하고 있습니다. 2019년 2분기 실적 발표 서한에서 넷플릭스는 “당 분기 콘텐츠로 인한 유료 구독자 증가가 에상보다 부진했다.” 인정했습니다.

(라이센스를 가진 기존 업체들이 스트리밍 시장에 참입하고 있기 때문에 넷플릭스)영화 카탈로그가 줄어들고 가격이 오르면서 새로운 양상을 맞고 있습니다. 넷플릭스 구독료는 2104년에 비해서 월 4달러가 올랐습니다.

오늘 날 넷플릭스 상황을 보면 파괴적 혁신은 본질적으로 순환한다는 것을 상기시켜 줍니다. 결국, 시장을 혁신했던 자는 현재 시장 지배자가 되어, 새롭게 떠오르는 새로운 혁신자의 시장 파괴 위협에 직면하게 됩니다.

그것이 실리콘 밸리의 리더들이 혁신 당하기 전에 그들 스스로 자신을 혁신하고 싶어하는 이유입니다.

페이스북의 유명한 팜플렛은 “만약 우리가 Facebook을 죽일 수 있는 것을 만들지 않으면, 다른 누군가 그것을 만들 것입니다.If we don’t create the thing that kills Facebook, someone else will.”라고 주장하고 있습니다.
이 페이스북의 유명한 팜플렛에 있는 이 문구는 회사 가치관을 신입 사원들에게 가르치기 위해 고안되었습니다.

제프 베이조스 아마존 최고경영자(CEO)는 “언제나 원데이”라며 소속팀과 회사 투자자들에게 정기적(그는 매년 4월 16일 주주에게 보내는 편지에서 언급합니다. – 역자 주)으로 상기시키고 있습니다.

이러한 모든 것은 피괴당한 가능성을 계속 인식하라는 권고입니다. (특히 기술이 얼마나 빠르게 진화할 수 있는가를 고려할 때) 실제로 파괴적 혁신이 발생하는지를 식별하는 것은 매우 어려울 수 있기 때문입니다.

다음 글을 읽어 보자

위에서 소개한 대로 이 실리콘밸리 기업들이 활용하는 혁신 프레임워크 7개를 차례 차례 소개하고 있는데요. 이글에 이어 다른 글들도 읽어보시기 바랍니다.

(1/7) 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation) : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton Christensen)

(2/7) 제품 혁신(Product Innovation) : 벤 톰슨(Ben Thompson)

(3/7) 비지니스 모델 혁신(Business Model Innovation) : 프레드 윌슨(Fred Wilson)

(4/7) 돌파적 혁신(Breakthrough Innovation) : 피터 틸(Peter Thiel)

(5/7) 고객 경험 혁신(Customer Experience Innovation) : 제프 베조스(Jeff Bezos)

(6/7) 고객 행동 혁신(Customer Behavior Innovation) : 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)

(7/7) 문화 혁신(Cultural Innovation) : 에드 캣멀(Ed Catmull)